[block id=”bo-sung-1″]

Trong những năm gần đây, cùng với chức năng khai thác có tính chất tác
nghiệp, việc khai thác các cơ sở dữ liệu phục vụ các yêu cầu trợ giúp quyết định ngày
càng có ý nghĩa quan trọng và là nhu cầu to lớn trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh
doanh, quản lý kinh tế cũng như nghiên cứu khoa học, thống kê tình hình phát triển xã
hội, dân số, . Dữ liệu được lưu trữ và thu thập ngày càng nhiều nhưng người ra quyết
định trong quản lý, kinh doanh lại cần những thông tin dưới dạng “tri thức” rút ra từ
những nguồn dữ liệu đó hơn là chính những dữ liệu đó cho việc ra quyết định.

de_tai_phuong_phap_smart_choices

pdf22 trang | Chia sẻ: duongneo | Ngày: 25/07/2017 | Lượt xem: 1464 | Lượt tải: 3download

Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Phương pháp Smart choices, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
Tel. (84-511) 736 949, Website: itf.ud.edu.vn, E-mail: cntt@edu.ud.vn
BÁO CÁO TIỂU LUẬN MÔN HỌC
HỆ HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH
NGÀNH KHOA HỌC MÁY TÍNH
ĐỀ TÀI :
PHƯƠNG PHÁP SMART CHOICES
Học viên: TRƯƠNG TIẾN QUỐC
CHUNG THIÊN TRÍ
Lớp: Khoa Học Máy Tính – K32
GVHD: TS. NGUYỄN VĂN HIỆU
TRÀ VINH, 07/2016
ii
LỜI NÓI ĐẦU
Trong những năm gần đây, cùng với chức năng khai thác có tính chất tác
nghiệp, việc khai thác các cơ sở dữ liệu phục vụ các yêu cầu trợ giúp quyết định ngày
càng có ý nghĩa quan trọng và là nhu cầu to lớn trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh
doanh, quản lý kinh tế cũng như nghiên cứu khoa học, thống kê tình hình phát triển xã
hội, dân số, . Dữ liệu được lưu trữ và thu thập ngày càng nhiều nhưng người ra quyết
định trong quản lý, kinh doanh lại cần những thông tin dưới dạng “tri thức” rút ra từ
những nguồn dữ liệu đó hơn là chính những dữ liệu đó cho việc ra quyết định.
Quá trình ra quyết định cần có nhiều phương pháp hỗ trợ, trong số những
phương pháp đó có phương pháp Smart Choices được sử dụng rất phổ biến.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Văn Hiệu đã cung cấp kiến thức và tài
liệu, hướng dẫn để có thể hoàn thành tiểu luận này.
Học viên thực hiện
Ngô Thị Thùy Trang
ii
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU …………………………………………………………………………………………………. ii
MỤC LỤC ………………………………………………………………………………………………………. ii
CƠ SỞ LÝ THUYẾT ……………………………………………………………………………………….. 1
1.1 Lý thuyết ra quyết định …………………………………………………………………………… 1
1.1.1 Quyết định là gì? ………………………………………………………………………………. 1
1.1.2 Ra quyết định là gì? …………………………………………………………………………… 1
1.1.3 Tại sao phải hỗ trợ ra quyết định? ……………………………………………………….. 1
1.1.4 Bản chất của hỗ trợ ra quyết định………………………………………………………… 2
1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định ………………………………………………. 2
1.1.6 Người ra quyết định………………………………………………………………………….. 2
1.2 Hệ hỗ trợ ra quyết định …………………………………………………………………………….. 3
PHƯƠNG PHÁP SMART CHOICES ………………………………………………………………… 6
2.1 Làm lựa chọn Smart ………………………………………………………………………………… 6
2.2 Vấn đề ……………………………………………………………………………………………………. 9
2.3 Mục tiêu …………………………………………………………………………………………………. 9
2.4 Phương án …………………………………………………………………………………………….. 10
2.5 Hậu quả ………………………………………………………………………………………………… 11
2.6 Dung sai rủi ro ………………………………………………………………………………………. 11
2.7 Quyết định liên kết ………………………………………………………………………………… 12
2.8 Bẫy tâm lý ……………………………………………………………………………………………. 12
ỨNG DỤNG ………………………………………………………………………………………………….. 14
3.1 Để Bán một doanh nghiệp hay không ………………………………………………………. 14
3.2 Sống khỏe mạnh (Healthy Living) …………………………………………………………… 17
TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………………………….. 19
1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Lý thuyết ra quyết định
Việc đưa ra quyết định đối với một vấn đề xuất hiện trong khắp các lĩnh vực,
hoạt động sản xuất, đời sống con người, nghiên cứu, thống kêmà đôi khi chúng ta
không nhận ra. Từ những việc đơn giản như chọn một đôi dép phù hợp với bộ quần
áo cho đến những việc lớn như phân bổ ngân sách vào các chương trình quốc gia
đều là công việc đưa ra quyết định.
1.1.1 Quyết định là gì?
Đó là một lựa chọn về “đường lối hành động” (Simon, 1960; Costello &
Zalkind, 1963; Churchman, 1968), hay “chiến lược hành động” (Fishburn, 1964)
dẫn đến “một mục tiêu mong muốn” (Churchman, 1968).
1.1.2. Ra quyết định là gì?
Một quá trình lựa chọn có ý thức giữa hai hay nhiều phương án để chọn ra
một phương án tạo ra được kết quả mong muốn trong các điều kiện ràng buộc đã
biết.
Quyết định có thể là nhận thức ở dạng sự kiện,
– “Chi $10,000 cho quảng cáo trong quý 2”
Quyết định có thể là nhận thức ở dạng quá trình,
– “Trước tiên thực hiện A, sau đó B hai lần và nếu có đáp ứng tốt
hãy thực hiện C”
Quyết định có thể là một hoạt động giàu kiến thức,
– Quyết định có kết luận nào thì hợp lý/hợp lệ trong hoàn cảnh nào?
Quyết định có thể là những thay đổi trạng thái kiến thức
– Quyết định có chấp nhận một kiến thức mới không?
1.1.3 Tại sao phải hỗ trợ ra quyết định?
 Nhu cầu hỗ trợ ra quyết định
2
+ Ra quyết định luôn cần xử lý kiến thức
+ Kiến thức là nguyên liệu và thành phẩm của ra quyết định, cần được
sở hữu hoặc tích lũy bởi người ra quyết định.
 Giới hạn về nhận thức: trí nhớ con người là có hạn trong khi con người có
vô vàn các mối quan hệ cần phải nhớ phải ra quyết định.
 Giới hạn về kinh tế: Do vấn đề kinh phí cho dự án luôn có hạn nên muốn có
một dự án thành công thì cần phải có kế hoạch sử dụng kinh phí hợp lý.
 Giới hạn về thời gian: Một dự án không thể kéo dài phải có kế hoạch thực
hiện trong một khoảng thời gian nhất định, như vậy cần có kế hoạch phân
công công việc phù hợp để kịp tiến độ, đảm bảo chất lượng.
 Áp lực cạnh tranh: kế hoạch và chiến lược thực hiện dự án hợp lý, chính xác
luôn tạo nên thế mạnh cho doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh.
1.1.4 Bản chất của hỗ trợ ra quyết định
 Cung cấp thông tin, tri thức.
 Có thể thể hiện qua tương tác người – máy, qua mô phỏng.
1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định
 Công nghệ – thông tin – máy tính.
 Tính cạnh tranh – sự phức tạp về cấu trúc.
 Các thay đổi biến động.
1.1.6 Người ra quyết định
Ở cấp quản lý thấp hay tổ chức quy mô nhỏ: chính cá nhân là người ra quyết
định. Đối với một cá nhân cũng có thể có nhiều mục tiêu xung đột.
Tổ chức vừa và lớn: thường là nhóm ra quyết định, như vậy thường hay có
nhiều mục tiêu xung đột.
Đồng thuận là khó khăn nên quá trình nhóm ra quyết định rất phức tạp, thường
cần máy tính hỗ trợ.
3
1.2 Hệ hỗ trợ ra quyết định
Khái niệm
Trong thập niên 1970, Scott Morton đưa ra khái niệm đầu tiên về Hệ hỗ trợ
ra quyết định (Decision Support Systems – DSS). Ông định nghĩa DSS như là những
hệ thống máy tính tương tác nhằm giúp những người ra quyết định sử dụng dữ liệu
và mô hình để giải quyết các vấn đề không có cấu trúc.
Hệ hỗ trợ quyết định – HHTQĐ kết hợp trí lực của con người với năng lực
của máy tính để cải tiến chất lượng của quyết định. Đây là các hệ dựa vào máy tính
hỗ trợ cho người ra quyết định giải các bài toán nửa cấu trúc (Keen and Scott Morton,
1978).
HHTQĐ là tập các thủ tục dựa trên mô hình nhằm xử lý dữ liệu và phán đoán
của con người để giúp nhà quản lý ra quyết định (Little, 1970).
Ưu thế của người ra quyết định: kinh nghiệm, khả năng trực giác,có óc phán
đoán, có trí thức.
Ưu thế của máy tính:tốc độ, thông tin, khả năng xử lý.
Kết hợp cả ưu thế của người ra quyết định và máy tính, ta có ưu thế của Hệ
hỗ trợ ra quyết định: tăng hiệu quả, tăng sự hiểu biết, tăng tốc độ, tăng tính linh hoạt,
giảm sự phức tạp, giảm chi phí.
Hiện tại chưa có một định nghĩa thống nhất nào về DSS. Tuy nhiên tất cả đều
đồng ý mục đích cơ bản nhất của DSS là để hỗ trợ và cải tiến việc ra quyết định.
Lý do dùng hệ hỗ trợ quyết định
 Nhu cầu về hệ hỗ trợ quyết định
Vào các năm 1980, 1990 điều tra các công ty lớn cho thấy:
– Kinh tế thiếu ổn định.
– Khó theo dõi vận hành của doanh nghiệp.
– Cạnh tranh gay gắt.
– Xuất hiện thương mại điện tử (e-commerce).
4
– Bộ phận IT quá bận, không giải quyết được các yêu cầu quản lý.
– Cần phân tích lợi nhuận, hiệu quả và thông tin chính xác, mới, kịp
thời.
– Giảm giá phí hoạt động.
– Cải thiện tốc độ tính toán.
– Cải tiến kỹ thuật trong việc lưu trữ, tìm kiếm, trao đổi dữ liệu trong
và ngoài tổ chức theo hướng nhanh và kinh tế.
– Nâng cao chất lượng của các quyết định đưa ra.
– Tăng cường năng lực cạnh tranh của tổ chức.
– Khắc phục khả năng hạn chế của người trong việc xử lý và lưu
chứa thông tin.
 Thuận lợi của hệ hỗ trợ quyết định
– Tăng số phương án xem xét, so sánh, phân tích độ nhanh nhạy, hiệu
quả.
– Hiểu rõ các quan hệ nghiệp vụ trong toàn hệ thống tốt hơn.
– Đáp ứng nhanh trước các tình hướng không mong đợi, dễ điều
chỉnh và thay đổi khi cần thiết.
– Có thể thực hiện các phân tích phi chính qui.
– Học tập và hiểu biết thêm các nguồn tài nguyên chưa được tận
dụng.
– Cải thiện những cách thực hiện truyền thống.
– Kiểm soát kế hoạch, tiêu chuẩn hóa các thủ tục tính toán.
– Tiết kiệm chi phí cho các thủ tục hành chính.
– Quyết định tốt hơn.
– Tiết kiệm thời gian.
– Dùng các nguồn dữ liệu tốt, có chọn lọc.
5
6
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP SMART CHOICES
2.1 Làm lựa chọn Smart
Làm thế nào để suy nghĩ về toàn bộ vấn đề quyết định của bạn.
Quyết định của chúng tôi định hình cuộc sống của chúng tôi. Làm có ý thức
hay vô thức, với những hậu quả tốt hay xấu, họ đại diện cho các công cụ cơ bản,
chúng tôi sử dụng trong đối mặt với những cơ hội, thách thức, và sự không chắc
chắn của cuộc sống.
Tôi có nên đi học đại học? Nếu có, ở đâu? Để nghiên cứu những gì?
Nghề nghiệp gì tôi nên theo đuổi? Tôi nên làm những công việc gì?
Tôi có nên kết hôn bây giờ, hoặc chờ đợi? Tôi có nên có con không? Nếu có,
khi nào và bao nhiêu?
Tôi nên sống ở đâu? Tôi có thể đóng góp gì cho cộng đồng của mình?
Tôi cảm thấy chưa được hoàn thành. Tôi có nên thay đổi công việc? Quay
trở lại trường? Di chuyển?
Tôi nên đầu tư tiền tiết kiệm của tôi như thế nào? Khi nào tôi nên nghỉ
hưu? Để làm gì? Ở đâu?
Tám phím để ra quyết định hiệu quả
Chúng ta hãy nhìn vào từng yếu tố của phương pháp tiếp cận PROACT để
xem cách họ làm việc và làm thế nào họ có phù hợp với nhau.
– Làm việc trên các vấn đề quyết định đúng đắn. Những gì bạn phải quyết
định? Là nó mà câu lạc bộ sức khỏe để tham gia? Hoặc có nên tham gia một lúc tất
cả như trái ngược với đi bộ nhiều hơn hoặc mua một số thiết bị tập thể dục tại
nhà? Có người cho thuê để quản lý các bộ phận hệ thống thông tin của công ty
bạn? Hoặc cho dù thậm chí bạn nên có một bộ phận các hệ thống thông tin như trái
ngược với chức năng gia công phần mềm cho một nhà cung cấp bên ngoài? Cách
bạn đặt ra quyết định của bạn ngay từ đầu có thể làm cho tất cả các sự khác biệt. Để
7
lựa chọn tốt, bạn cần phải nêu vấn đề quyết định của bạn một cách cẩn thận, thừa
nhận sự phức tạp của họ và tránh các giả định không có cơ sở và định kiến lựa chọn
giới hạn.
– Xác định mục tiêu của bạn. Quyết định của bạn nên đưa bạn đến nơi bạn
muốn đi. Nếu bạn phải thuê một nhân viên mới, bạn có muốn một ai đó là một cầu
thủ đội bóng có kỷ luật hay một tinh thần tự do sáng tạo? Bạn có muốn có một viễn
cảnh tươi hoặc kinh nghiệm vững chắc? Một quyết định là một phương tiện để kết
thúc. Hãy tự hỏi mình những gì bạn muốn đạt được nhất và đó lợi ích của bạn, giá
trị, mối quan tâm, lo lắng và nguyện vọng phù hợp nhất để đạt được mục tiêu của
bạn. Suy nghĩ thông qua các mục tiêu của bạn sẽ cung cấp cho hướng đến việc ra
quyết định của bạn.
– Tạo lựa chọn thay thế giàu trí tưởng tượng. Lựa chọn thay thế của bạn
đại diện cho các khóa học khác nhau của hành động mà bạn có thể lựa chọn. Bạn
nên dùng bên trong một cuộc tranh luận trong gia đình hoặc đứng sang một bên từ
thủy triều đang lên của lời buộc tội và mâu thuẫn? Hoặc bạn nên tìm kiếm một giải
pháp làm vừa lòng tất cả mọi người có liên quan? Nếu bạn không có nhiều lựa chọn
khác nhau, bạn sẽ không phải đối mặt với một quyết định. Nhưng có bạn xem xét tất
cả các lựa chọn thay thế hoặc ít nhất là một phạm vi rộng của những người sáng tạo
và mong muốn? Hãy nhớ rằng: quyết định của bạn có thể không tốt hơn thay thế tốt
nhất của bạn.
– Hiểu được hậu quả. Cũng làm thế nào để lựa chọn thay thế của bạn đáp
ứng mục tiêu của bạn? Alternatives vẫy gọi và lường gạt, nhưng xa hơn họ nói dối
đôi khi nghiêm túc, đôi khi hậu quả thú vị. Đánh giá thẳng thắn những hậu quả của
từng phương án sẽ giúp bạn xác định được những đáp ứng tốt nhất các mục tiêu, tất
cả các mục tiêu của bạn.
– Vật lộn với sự cân bằng của bạn. Bởi vì mục tiêu thường xuyên xung đột
với nhau, bạn sẽ cần phải có sự cân bằng. Trong hầu hết các quyết định phức tạp,
không có một sự thay thế hoàn hảo. Lựa chọn thay thế khác nhau đáp ứng các chòm
sao khác nhau của mục tiêu. Nhiệm vụ của bạn là chọn một cách thông minh giữa
8
các khả năng hoàn hảo ít hơn. Để làm như vậy, bạn cần phải thiết lập các ưu tiên
bằng cách công khai giải quyết các nhu cầu cân bằng giữa các mục tiêu cạnh tranh.
– Làm rõ những bất ổn của bạn. Điều gì có thể xảy ra trong tương lai, và
làm thế nào có khả năng là nó sẽ? Để quyết định bao nhiêu tiền để dành cho quỹ
giáo dục đại học của con gái của bạn, bạn phải đánh giá một số bất ổn. Cô sẽ học ở
một trường đại học Ivy League hay một trường đại học nhà nước? Liệu cô ấy có
được chấp nhận? Đang học, nghệ thuật, hoặc các kỹ năng thể thao của cô có thể kiếm
được một suất học bổng của mình? Liệu cô ấy có muốn làm việc trong khi đi học
không? Cô ấy sẽ cần một chiếc xe? Sự không chắc chắn làm cho việc lựa chọn khó
khăn hơn nhiều. Nhưng nhu cầu ra quyết định hiệu quả mà bạn đối mặt với sự không
chắc chắn, đánh giá khả năng của các kết quả khác nhau và đánh giá tác động có thể
của họ.
– Hãy suy nghĩ thật kỹ về khả năng chịu rủi ro của bạn. Khi quyết định
liên quan đến bất trắc, hậu quả có thể không mong muốn là một trong những kết qảu
thực sự kết quả. Cấy ghép tủy xương nhiều, cân nhắc có thể hoặc không có thể ngăn
chặn ung thư. Một khoản đầu tư rủi ro thấp trong trái phiếu đô thị có thể dẫn đến
thiệt hại lớn về tài chính. Những người khác nhau về khả năng chịu rủi ro như vậy
và, tùy thuộc vào các cổ phần tham gia, nguy cơ họ sẽ chấp nhận từ một quyết định
tiếp theo. Một nhận thức tỉnh táo của bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro sẽ làm cho quá
trình ra quyết định của bạn mượt mà hơn và hiệu quả hơn. Nó sẽ giúp bạn lựa chọn
một sự thay thế với mức phải rủi ro cho bạn.
– Hãy xem xét các quyết định liên quan. Những gì bạn quyết định hôm nay
có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn tương lai cho mình , và mục tiêu của bạn cho ngày
mai nên ảnh hưởng đến sự lựa chọn của bạn ngày hôm nay. Vì vậy, nhiều quyết định
quan trọng có liên quan theo thời gian. Bằng cách giải mã hành động của bạn để
khai thác triệt để những gì bạn học được trên đường đi, bạn sẽ được làm tốt nhất của
bạn, mặc dù một thế giới không chắc chắn, để làm cho sự lựa chọn thông minh hơn.
Tám yếu tố PROACT cung cấp một khuôn khổ mà sâu xa có thể chuyển
hướng quyết định của bạn, làm phong phú thêm khả năng của bạn và gia tăng cơ hội
tìm thấy một giải pháp thỏa mãn. Trước khi thảo luận mỗi yếu tố trong chương tới,
9
chúng tôi sẽ bắt đầu ở đây với một tóm tắt và nghiên cứu trường hợp nào đơn giản
cho thấy quá trình PROACT tại nơi làm việc.
2.2 Vấn đề
Làm thế nào để xác định vấn đề quyết định của bạn để giải quyết vấn đề ngay
 Hãy sáng tạo về xác định vấn đề của bạn
 Biến vấn đề thành cơ hội
 Xác định các vấn đề quyết định
 Quyết định này đã kích hoạt? Tại sao tôi xem xét nó?
 Đặt câu hỏi về chế báo cáo vấn đề.
 Hiểu những gì các quyết định khác đụng chạm hoặc bản lề về
quyết định này.
 Thiết lập một phạm vi hoàn toàn khả thi cho định nghĩa vấn đề của
bạn.
 Hãy hỏi những người khác cách họ nhìn thấy nhìn thấy tình
hình – cho cái nhìn tươi mới.
 Xem xét lại định nghĩa vấn đề khi bạn tiến hành
 Duy trì quan điểm của bạn
2.3 Mục tiêu
Làm thế nào để làm rõ những gì bạn đang thực sự cố gắng để đạt được với
quyết định của bạn
 Hãy để mục tiêu của bạn là hướng dẫn của bạn
 Xem ra cho những cạm bẫy – tập trung hẹp
 Nắm vững nghệ thuật của mục tiêu xác định
 Ghi lại tất cả các mối quan tâm bạn muốn địa chỉ
 Chuyển đổi mối quan tâm vào mục tiêu ngắn gọn
10
 Đầu riêng biệt từ các phương tiện để thiết lập các mục tiêu cơ
bản – Tại sao? Tại sao? Tại sao? Tại sao? Tại sao?
 Làm rõ những gì bạn có nghĩa là mỗi mục tiêu
 Mục tiêu kiểm tra để xem nếu họ nắm bắt sở thích của bạn
 Lời khuyên thiết thực cho đóng đinh xuống mục tiêu
 Mục tiêu là cá nhân
 Mục tiêu khác nhau phù hợp với các vấn đề khác nhau
 Mục tiêu không nên được giới hạn có sẵn hoặc dễ sử dụng của dữ
liệu
 Mục tiêu cơ bản cho vấn đề tương tự nên vẫn còn tương đối ổn
định qua thời gian
2.4 Phương án
Làm thế nào để làm cho sự lựa chọn thông minh hơn bằng cách tạo ra lựa
chọn thay thế tốt hơn
 Đừng hộp mình với lựa chọn thay thế hạn chế
 Chìa khóa để tạo ra giữa lựa chọn thay thế
 Sử dụng mục tiêu – hãy hỏi “làm thế nào?
 koHạn chế Challenge
 Đặt khát vọng cao
 Làm suy nghĩ của riêng bạn đầu tiên
 Học hỏi kinh nghiệm
 Nhờ người khác gợi ý
 Hãy dành thời gian tiềm thức của bạn để vận hành
 Tạo lựa chọn thay thế đầu tiên; đánh giá chúng sau này
 Không bao giờ ngừng tìm kiếm những lựa chọn thay thế
 Chỉnh lựa chọn thay thế của bạn cho vấn đề của bạn
11
 Quy trình lựa chọn thay thế – Ben Franklin Ví dụ
 Win-win lựa chọn thay thế
 Lựa chọn thay thế thu thập thông tin
 Lựa chọn thay thế thời gian mua
2.5 Hậu quả
Làm thế nào để mô tả như thế nào mỗi thay thế đáp ứng mục tiêu của bạn
 Mô tả hậu quả với độ chính xác thích hợp
 Đầy đủ và chính xác
 Xây dựng một bảng hậu quả
 Tinh thần tự đặt mình trong tương lai
 Tạo một mô tả dạng tự do hậu quả của nhau thay thế s
 Loại bỏ bất kỳ lựa chọn thay thế rõ ràng thua kém
 Tổ chức giới thiệu các giải pháp thay thế còn lại vào một bảng hậu
quả
 So sánh lựa chọn thay thế bằng cách sử dụng một bảng hậu quả
 Nắm vững nghệ thuật mô tả hậu quả
 Hãy thử trước khi mua
 Sử dụng quy mô phổ biến để mô tả
 Don ‘t dựa vào dữ liệu cứng
 Tận dụng tối đa các thông tin có sẵn
 Sử dụng các chuyên gia một cách khôn ngoan
 Chọn bán hàng phản ánh một mức độ thích hợp của độ chính xác
 Địa chỉ đầu không chắc chắn lớn trên
2.6 Dung sai rủi ro
Làm thế nào để giải thích cho sự thèm ăn của bạn đối với rủi ro
12
 Hiểu bạn sẵn sàng chấp nhận rủi ro
 Kết hợp khả năng chịu rủi ro của bạn vào các quyết định của bạn
 Định lượng chấp nhận rủi ro với tỉ số mong muốn
 Mong muốn có nghĩa là “hữu ích”
 Gán điểm mong muốn cho tất cả những hậu quả
 Tính toán mỗi đóng góp hậu quả ‘s với mong muốn chung của thay thế
 Tính toán điểm số mong muốn chung của mỗi thay thế
 So sánh và lựa chọn
 Tránh những cạm bẫy
 Mở ra cơ hội mới cho việc quản lý rủi ro
2.7 Quyết định liên kết
Làm thế nào để lập kế hoạch trước bằng cách phối hợp có hiệu quả các quyết
định hiện tại và tương lai
 Các quyết định liên kết rất phức tạp
 Đưa ra quyết định liên kết thông minh bằng cách lập kế hoạch trước
 Thực hiện theo sáu bước để phân tích các quyết định liên quan

[block id=”bo-sung”]

Từ khóa: Đề tài Phương pháp Smart choices

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *